Quest NET
موضوع وبلاگ : فقط اطلاعات نسبی از بازاریابی اینترنتی و کمپانی کوئست
سلام به همه دوستان هدفمند
دلم براتون تنگ شده بود گفتم بیام یه سری به شما موافقان و مخالفان بزنم
نظراتتونو داشتم میخوندم یه سری از مخالفان معلم دیکته ام شدند یه سریا از روزنامه و تلویزیون میگن بعضی ااا از اتفاقات جدید و قدیم میگن اندک جماعتی هم تشویق ام کردند 
زمانی که من خرید کردم مدیر عامل کمپانی و دستگیر کردن اما کوئست ادامه داشت چند وقت بعد آزاد شد و ما همه چیزو فراموش کرده بودیم که بعد ها فهمیدم دستگیری وجی ربطی به کوئست نداشت و حال هنوز کوئست ادامه دارد چون من های بیکار زیاده و باید من ها سرگرم کاری باشیم که از پارک و سر محل نشستن و بسیار آسیب های اجتماعی دور باشیم
پیشنهاد به تمام کسانی که روزی کوئستر بودنند : شما هایی که با علم و آگاهی به اینکه وارد quest net می شوید روزی یکی از محصولات کمپانی را خریداری می کنید محصولاتی که واقعی و قابل دریافت می باشد پس چرا بعد از مدتی (بعضی از دوستان) همه چیز را فراموش می کنید. همان روز اول می توانید خرید انجام ندهید میتوانید بگویید من نیازی به این کار یا محصول ندارم چرا خرید می کنی؟ غیر از این است که می خواهید شما هم به پول برسید تا نیازهای خودتان را براورده کنید؟ چرا که در این سن حتی هنوز به نیاز های خود قادر به فکر کردن اش هم نیستید. قبل از کم آوردن خوب فکر کن که در نهایت چه اتفاقاتی در انتظار توست.
پیشنهاد به تمام کسانی که کوئستر هستند : تبریک به غیرت و هدفای سوزانتون فقط یه چیزی با پولهایی که بدست میارید نیازمندان را فراموش نکنید آنهایی که حتی هزینه خرید یک uv را هم ندارند. نزدیک به عید نوروز ه کسانی رو که می دونین نیازمندن رو نو نوار کنید خدا تو کاسه همه یه چیزی رو می زاره کاری کن تو کاسه تو خیرو برکت بزاره
http://www.mahak-charity.org/main.php
GOOD LUCK
نظرات ()مقدمه
قبل از خواندن مقاله بجای کلمات ( لیدر . رهبر . کارآفرین . مدیر ) اسم خودت رو جای این کلمات بگذار و در موردش حسابی فکر کن باور کن تو میتونی خفن ترین آدم رو زمین بشی .
شناسایی و پرورش صفات لیدرها کمک بسیار بزرگی به فرد برای هر کاری که انتخاب میکند خواهد بود چه این کار، نت ورک باشد چه هر گزینه دیگر شغلی. زمانی تصور میشد که مدیران به جای ساخته شدن، متولّد میشوند و صفات آنها به قدری نادر و خاص تصور میشد که در هر جایی یافت نمیشد........
ویژگی های یک رهبر توانا
1- فرصت شناسی:
کار آفرین شخصی است که ارزش فرصتهای پیرامون خود را درک مینماید و چیزی را خلق و یا در آن تغییراتی ایجاد مینماید (جانگ،2003). کرزنر (1969) معتقد است کارآفرینی یعنی آگاهی از فرصتهای سودآور و کشف نشده. زمانی که همه مردم محیط اطراف خود را مملو از تناقض، هرج و مرج و نابسامانی میبینند فقط کارآفرین است که میتواند قاطعانه نسبت به موقعیتهای محیط عکسالعمل مناسب نشان داده و از فرصتها استفاده کند و یا حتی تهدیدها را به فرصت تبدیل کرده و به نفع خود و مجموعه از آن بهرهبرداری نماید. دیگران ممکن است موقعیت را ببینند، بشنوند، یاد بگیرند و حتّی تا اندازهای تجربه کنند امّا فقط رهبری توانا از آن به نحو مطلوب استفاده کرده و آنرا تبدیل به یک موقعیّت اقتصادی میکند (سعیدیکیا،1382). بیشترین کارآفرینی و خصوصاً کارآفرینیهای موفقیّتآمیز ناشی از یک انتخاب آگاهانه و هدفدار در فرصتهای کاری است (حقایق،1381). فرصتشناسی دارای چندین مؤلفه است که عبارتند از: الفـ تیز فهمی، بـ برخورداری از شم شهودی، جـ توان تصمیمگیری درست با حداقل اطلاعات، دـ مثبتاندیشی، وـ داشتن انگیزه پیشرفت، هـ تحمل ابهام. یـ توان ریسکپذیری.
2-توان تصمیمگیری:
داستان خارقالعادهای دربارهیک لیدر بسیار موفٌق وجود دارد. او در مقابل این سؤال که چطور این قدر موفٌق است گفته بود: «با تصمیمگیری درست». سؤال بعدی این بود که «چطور میتواند درست تصمیم بگیرد؟» و او پاسخ دادهبود: «تجربه» و بالاخره از او پرسیده شدهبود: «چگونه تجربه به دست آوردهای؟» او پاسخ دادهبود: «تصمیمگیری نادرست» (اسمیت؛ترجمه هدایت،1382). عوامل بسیاری در موفٌقیت و شکست یک کسب و کار تأثیرگذار هستند که بیشتر آنها غیر قابل کنترل و ناشناخته هستند. رهبر سعی میکند با تصمیمات مناسب و به موقع، عوامل مثبت را افزایش داده و از تأثیر عوامل منفی جلوگیری نماید و برای مشکلات و مسائل غیر قابل پیش بینی راهحلهای مناسب ارائه دهد. کارآفرین در هر لحظه ممکن است چند تصمیم بگیرد که بدلیل شرایط مبهمی که وجود دارد این تصمیمها نقش بسیار زیادی در صعود و نزول کسب و کار شخص ایفا مینمایند. شناخت خود، از مهمترین عوامل در تصمیمگیری میباشد. اسمیت در اینباره میگوید: همه موضوع به تشخیص این که ما چه کسی هستیم و واقعاً چه چیزی برایمان مهم است بستگی دارد. با در اختیار داشتن این سطح شناخت از خود، قادر خواهیم بود قدرت تفکر لیزری را در لحظات تصمیمگیری بکار گیریم. (اسمیت؛ ترجمه هدایت،1382).
3- قدرت برنامهریزی وپیشبینی آینده:
بیچارهترین انسانها در دنیا فرد بینایی است که فاقد چشمانداز آرمانی است (هلن کلر، نقل از اسمیت، ترجمه هدایت،1382). رفتار لیدر هدفمند بوده و هریک توان زیادی را برای رسیدن به آن هدف صرف مینمایند. رهبر میدانند به کجا میخواهند بروند، آنها تصور و دیدگاهی از آینده سازمان خود دارند. البته بسیاری از اوقات این تصوّر از ابتدا وجود ندارد و طی زمان شکل میگیرد. این موضوع باعث میشود کارآفرین مجبور به برنامهریزی کوتاه مدت و مقطعی شود ولی داشتن چنین دیدگاهی میتواند این برنامههای کوتاه مدت را برای رسیدن به هدف آرمانی کارآفرین در یک جهت هماهنگ نماید (هیسرچ و پیترز، ترجمه فیضبخش وتقییاری،1383). برنامهریزی طولانیمدت و پیشبینی اوضاع آینده برای موفقیت در تجارت، ضروری است (سالازار و همکاران، ترجمه:نطاق،1380). یکی از بزرگترین دلایلی که معمولاً ما را از برنامهریزی کردن باز میدارد ترس از تعهد و خویشاوند بسیار نزدیک آن ترس از شکست است (اسمیت، ترجمه: هدایت،1382).
4-تیز فهمی:
«اسبورن» معتقد است که کلید ایدههای خلاّق، سؤالات کلیدی بودهاند. بیشتر اختراعات انجام شده در جهان ناشی از یافتن همین سؤالات کلیدی و تلاش برای یافتن جواب آنها بوده است. کارآفرینان مهارت خوبی در پرسیدن سؤالات کلیدی دارند بطور مثال برسیلوربرگ که عضو تیم طراح ویندوز بود میگوید: بیل گیتز مهارت و توانایی فوقالعادهای در پرسیدن سؤالات کلیدی دارد (سعیدیکیا،1382). رهبران از توانایی شناخت سریع و روشن ابعاد مختلف مسئله، همچنین توانایی بالای تصوّر و دیدن روابط اجزا در وضعیتهای پیچیده برخوردار هستند (صمدآقایی ،1377). این توانایی یکی از مؤلفههای تشخیص و درک فرصتها است.
5- مثبت اندیشی:
نگرش مثبت عبارت است از تجسّم اوّلیه ذهن از نکات مثبتی که ابتدا آن نکات را پرورش میدهیم (چپمن، ترجمه نظری،1380). برخورد مثبت بزرگترین دارائی برای تداوم تواناییهای لیدرانه است (مردیث و همکاران ترجمه نبیئیان،1371). بسیاری از افراد موفّق، هوش و ذکاوتی بسیار بالاتر از دیگران ندارند اما به جایی رسیدهاند که ما آنان را ”نابغه“ میخوانیم. مسلماً ذهن مثبتگرای این افراد، نیروی مغزی آنها را از نیروی مغز دیگران بیشتر نمیکند، بلکه کارآمدتر و در دسترستر میگرداند. ”من وقتی با مردانی مثل هنری فورد، اندرو کارنگی و توماس ای. ادیسون صحبت کردم در واقع، با اذهانی عاری از هر ترس یا شکی در تحقّق آمال و آرزوهایشان صحبت کردم.“ (کوک، ترجمه تیموری.1382). نگرش مثبت، حوزه ارتباطی افراد را توسعه میبخشد. از مزایای مثبت اندیشی خلّاقیت است چراکه ریشه خلّاقیت در نگرش مثبت است. نگرش مثبت، جرات مواجه شدن با مشکلات را بوجود آورده و سبب میشود پیش از این که فرصت را از دست بدهیم و موقعیت از کنترل ما خارج شود، قدمی جهت رفع آن برداریم (چپمن، ترجمه نظری،1380). این توانایی نیز یکی از مؤلفههای تشخیص و درک فرصتها است. زیرا در دل هر فرصتی تهدیدی نیز نهفته است، اگر مثبت اندیشی با درک فرصت همراه نباشد، هیچوقت فرد جرأت عمل پیدا نخواهد کرد.
6- لیدرها حساب شده ریسک میکنند:
رهبران از جنب و جوش کارهای بزرگ لذت میبرند امّا دست به قمار نمیزنند؛ از ریسک پائین پرهیز میکنند زیرا جنب و جوشی ندارد؛ از ریسک بالا نیز پرهیز میکنند زیرا خواهان موفٌقیتاند (مردیث و همکاران ترجمه نبیئیان،1371). کارآفرینان آنگاه که تصمیم به شرکت جستن در یک پروژه اقتصادی گرفتند، بسیار حساب شده و با دقّت فراوان عمل میکنند و هر چه را که ممکن باشد انجام میدهند تا شرایط را به سود خود برگردانند و غالباً بیهوده ریسک نمیکنند (دانلد اف. ریچاردام ترجمه عامل محرابی،1383). لیدر از ریسکهای افراطی بخاطر ترس از نرسیدن به مقصد (کمال اقتصادی) و از کارهای معمولی و کم ریسک به خاطر دیر رسیدن به مقصد، گریزان است. لذا، کارهایی با ریسک متوسط برای او جاذبه بیشتری دارند. (صمدآقایی، 1377).
7-حرکت در مسیرهای یک طرفه:
کارآفرین به صورت آگاهانه در مسیری گام میگذارد که یک طرفه است، و تنها به طرف جلو راه دارد. از این جهت کارآفرین این مسیر را انتخاب میکند که مبادا در میانة راه وسوسه شود و برگردد. ناپلئون هیل، میگوید: هرکس میخواهد در مسیر تازهای به موفقیّت برسد، باید تمامی پلهای پشت سر خود را خراب کند. چنین است که میتواند روحیهای را حفظ کند که عشق به پیروزی نامیده میشود و لازمه هر موّفقیّتی است (کوک،ترجمه تیموری،1382). در مصاحبهای که با یکی از رهبران داشتم بیان نمودند: همیشه خود را به صورت (خود خواسته) نسبت به دیگران بدهکار میکنم که مبادا از انگیزهام در پیگیری کارهایم کم شود .
8- تجارب کاری متنوع:
آموزگار لیدر، تجارب شخصی است (کوک، ترجمه تیموری.1382). چارلز والگرین، مؤسس یک فروشگاه زنجیرهای،توصیه میکند: بزرگترین فرصت شغلی هر فرد معمولی، دقیقاً توسط کاری ایجاد میشود که به آن مشغول است (کوک، ترجمه تیموری.1382). در اکثر مصاحبههای انجام شده با کارآفرینان، اکثر آنها بیان نمودند که دارای تجارب متنوع حرفهای بودهاند. و همین تجارب را زمینهساز فعّالیّت رهبری خود معرفی نمودند. تجارب کاری، باورهای خودکارآمدی فرد را تحت تأثیر قرار داده و آن را بهبود میبخشد.
9- قاطعیت در کار:
یکی از ویژگیهای لیدرها داشتن قاطعیت در کار است. یعنی در پیگیری کار تا حصول نتیجه نهایی دست از کار نمیکشند. هیچ وقت در کارهایشان امروز و فردا نمیکنند، به سرعت تصمیمگیری میکنند، سرعت عمل، کلید موّفقیّتشان است (صمدآقایی ،1377).یک لیدر در مواجهه با ناملایمات دارای قاطعیّت و اراده می باشد (تامپسون/نقل ازمقیمی،1381). هایم و جینبر قاطعیت در کار را مستلزم داشتن پنج مهارت اساسی میدانند. 1- جهتیابی جدی. 2-توانایی انجام کار. 3- کنترل اضطراب ها و ترسها. 4-روابط انسانی خوب در کار. 5- هنر مذاکره و گفتگو. (هایم و جینبر، ترجمه چمنی،1375).
نظرات ()
| قورباغه ها | |
|
قورباغه های کوچیک تصمیم گرفتند که باهم مسابقه ی دو بدن . هدف مسابقه رسیدن به نوک یک برج خیلی بلند بود. جمعیت زیادی برای دیدن مسابقه و تشویق قورباغه ها جمع شده بودند و مسابقه شروع شد.... راستش, کسی توی جمعیت باور نداشت که قورباغه های به این کوچیکی بتوانند به نوک برج برسند. شما می تونستید جمله هایی مثل اینها را بشنوید: "اوه,عجب کار مشکلی!!" "اونها هیچ وقت به نوک برج نمی رسند." یا "هیچ شانسی برای موفقیتشون نیست.برج خیلی بلند ه!" قورباغه های کوچیک یکی یکی شروع به افتادن کردند. بجز بعضی که هنوز با حرارت داشتند بالا وبالاتر می رفتند... جمعیت هنوز ادامه می داد,"خیلی مشکله!!!هیچ کس موفق نمی شه!" و تعداد بیشتری از قورباغه ها خسته می شدند و از ادامه دادن منصرف ولی فقط یکی به رفتن ادامه داد بالا, بالا و باز هم بالاتر.... این یکی نمی خواست منصرف بشه، بالاخره بقیه ازادامه ی بالا رفتن منصرف شدند.به جز اون قورباغه کوچولو که بعد از تلاش زیاد تنها کسی بود که به نوک رسید! بقیه ی قورباغه ها مشتاقانه می خواستند بدانند او چگونه این کا ر رو انجام داده؟ اونا ازش پرسیدند که چطور قدرت رسیدن به نوک برج و موفق شدن رو پیدا کرده؟و مشخص شد که... برنده ی مسابقه کر بوده!!! هیچ وقت به جملات منفی و مأیوس کننده ی دیگران گوش ندید... چون اونا زیبا ترین رویا ها و آرزوهای شما رو ازتون می گیرند--چیز هایی که از ته دلتون آرزوشون رو دارید! هیشه به قدرت کلمات فکر کنید. چون هر چیزی که می خونید یا میشنوید روی اعمال شما تأثیر میگذاره پس: همیشه.... مثبت فکر کنید! و بالاتر از اون کر بشید هر وقت کسی خواست به شما بگه که به آرزوهاتون نخواهید رسید! و هیشه باور داشته باشید: ما همراه خدای خودمون همه کار می تونیم بکنیم. |
راه بهشت
مردی با اسب و سگش در جادهای راه میرفتند. هنگام عبور از کنار درخت عظیمی، صاعقهای فرود آمد و آنها را کشت. اما مرد نفهمید که دیگر این دنیا را ترک کرده است و همچنان با دو جانورش پیش رفت. گاهی مدتها طول میکشد تا مردهها به شرایط جدید خودشان پی ببرند.
پیادهروی درازی بود، تپه بلندی بود، آفتاب تندی بود، عرق میریختند و به شدت تشنه بودند. در یک پیچ جاده دروازه تمام مرمری عظیمی دیدند که به میدانی با سنگفرش طلا باز میشد و در وسط آن چشمهای بود که آب زلالی از آن جاری بود. رهگذر رو به مرد دروازهبان کرد: «روز به خیر، اینجا کجاست که اینقدر قشنگ است؟»
دروازهبان: «روز به خیر، اینجا بهشت است.»
- «چه خوب که به بهشت رسیدیم، خیلی تشنهایم.»
دروازهبان به چشمه اشاره کرد و گفت: «میتوانید وارد شوید و هر چه قدر دلتان میخواهد بوشید.»
- اسب و سگم هم تشنهاند.
نگهبان: واقعأ متأسفم. ورود حیوانات به بهشت ممنوع است.
مرد خیلی ناامید شد، چون خیلی تشنه بود، اما حاضر نبود تنهایی آب بنوشد. از نگهبان تشکر کرد و به راهش ادامه داد. پس از اینکه مدت درازی از تپه بالا رفتند، به مزرعهای رسیدند. راه ورود به این مزرعه، دروازهای قدیمی بود که به یک جاده خاکی با درختانی در دو طرفش باز میشد. مردی در زیر سایه درختها دراز کشیده بود و صورتش را با کلاهی پوشانده بود، احتمالأ خوابیده بود.
مسافر گفت: روز به خیر
مرد با سرش جواب داد.
- ما خیلی تشنهایم.، من، اسبم و سگم.
مرد به جایی اشاره کرد و گفت: میان آن سنگها چشمهای است. هرقدر که میخواهید بنوشید.
مرد، اسب و سگ، به کنار چشمه رفتند و تشنگیشان را فرو نشاندند.
مسافر از مرد تشکر کرد. مرد گفت: هر وقت که دوست داشتید، میتوانید برگردید.
مسافر پرسید: فقط میخواهم بدانم نام اینجا چیست؟
- بهشت
- بهشت؟ اما نگهبان دروازه مرمری هم گفت آنجا بهشت است!
- آنجا بهشت نیست، دوزخ است.
مسافر حیران ماند: باید جلوی دیگران را بگیرید تا از نام شما استفاده نکنند! این اطلاعات غلط باعث سردرگمی زیادی میشود!
- کاملأ برعکس؛ در حقیقت لطف بزرگی به ما میکنند. چون تمام آنهایی که حاضرند بهترین دوستانشان را ترک کنند، همانجا میمانند...
بخشی از کتاب «شیطان و دوشیزه پریم»، پائولو کوئیلو
...........................................................................
براستی چه چیز از آن شماست؟
برآوردن هر آرزوی درست دل را به آدمی وعده داده اند،منتها این موهبتها تنها زمانی می توانند به سراغمان بیاییند که آنها را ممکن بدانیم ـ زیرا همه چیز باید از طریق تو بیاید نه به سوی تو ! ـ
زیرا زندگی سراسر دریافت امواجی همسان با طیف احساس درونی شماست. احساس دولتمندی کنید تا هر چه بیشتر ثروت را به سوی خود بکشانید.احساس توفیق کنید تا موفق شوید.
با چشم باطن خود چه چیز را می بینید و چه تصاویری را به زندگی خود فرا می خوانید؟ قوه تخیل را قیچی ذهن خوانده اند، پس اگر به شکست فکر می کنید بی درنگ اندیشه هایتان را به سوی موفقیت باز گردانید.ظاهرا کار آسانی است منتها وقتی اندیشیدن به شکست به عادت بدل شده باشد، شکستن این عادت مستلزم جد و جهدی مدام است.البته همیشه نمی توانید اندیشه تان را مهار کنید ، اما کلام خود را که می توانید در کف اختیار بگیرید و سرانجام کلام بر ذهن نیمه هوشیار اثر می گذارد و پیروز می شود.
به هرچه توجه کنید با آن یکی می شوید. پس هرگز درباره چیزهای مخرب سخن نگویید.اما براستی چه چیز از آن شماست؟ همه برکتها و موهبتهایی که با کلام به زبان آمده، یا حتی با کلام خاموش خود به خویشتن عطا می کنید.یعنی هرآنچه با چشم باطن خود می بینید، از آن شماست و فقط ترسها و تردیدهای خودتان شما را از غنایم و خیرو صلاحتان دور نگاه می دارد.به پشت سر نگاه نکنید و به روزهای سخت نیندیشید که دیگر بار گرفتار همان اوضاع خواهید شد.
برای طلوع روزی تازه شکرگذار باشید و در برابر هر امر دلسردکننده یا ظاهر مخالف امور مصون و ایمن بمانید.
فتح و ظفر از آن هوشیاری درون یا خرد برتر است!
نظرات ()سلام
قبل از هر چیز ممنون از تعریف هایی که می کنید و اینکه ببخشید که هر ماه ١ بار بیشتر نمی تونم بیام
اما این بار :
چگونه تغییر سازمانی را رهبری و مدیریت کنیم .
این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر میپردازد و روشها و استراتژیهای برخورد با تغییر را شرح میدهد. رهبری تغییر، استراتژیهای رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقشهای درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل میدهند.
١- رهبری تغییر چیست؟
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبکهای رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر میکنند، مقصد را میشناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج میدهند. ما نمیتوانیم تغییرات را کنترل کنیم اما میتوانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبکها و مهارتهای متفاوتی استفاده میکند. وقتی سرعت تغییر افزایش مییابد و بیشتر بر سازمان تأثیر میگذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزایندهای مهم میشوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.
مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریههای حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوریهای نو، توانمندسازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژیها و پذیرا بودن تفکر خلاق میتوانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از تواناییهای خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده میکنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.
رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیتهای سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده میشوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد میکنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمییابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:
- مقصد آنها کجاست
- کسب و کار آنها چیست
- با چه کسانی کار خواهند کرد
- چه چیزی در راه است
- از آنها چه انتظاری میرود
- ارزشها کدامند
- تغییر در رویهها و فرایندها چه مواردی خواهد بود
- چگونه این تغییرات اندازهگیری خواهد شد
- عملکرد آنها چگونه اندازهگیری خواهد شد
- چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و میپذیرند
دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر میرسند اما در واقعیت میتوانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوقالعاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقهای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفتهای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.
1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید
با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه میشود:
- درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.
- چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.
- شرایط فعلی را بررسی کنید و راههای جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی میخواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
- با دقت به موضوعات، مسائل و ایدههایی که دیگران ارائه میدهند گوش کنید.
- به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.
- جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامهریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را میکردم ...» نکنید.
- هنگام برنامهریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.
- تغییری را که شامل ریسکپذیری یا انعطافپذیری است تشخیص دهید.
- برای کارهایی که نمیتوانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.
- مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.
- برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن ترسیم کنید.
1-2- سه استراتژی رهبری تغییر
در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه میشود. هر یک از این استراتژیها میتوانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.
1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت
در این سبک، مدیر:
- پاداشها، ترفیعها و ارتقاءها را کنترل میکند.
- تمام تصمیمها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ میکند.
- یک رهبر مستبد و هدایتگر است.
این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیمها باید به سرعت اتخاذ شوند میتواند اثربخش باشد.
1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال
در این سبک، مدیر:
- پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه میدهد.
- با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار میکند و چرایی تغییر را به آنها توضیح میدهد.
- انگیزهها، نیازها، سنتها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص میدهد.
این استراتژی رهبری وقتی به کار میرود که تغییر اجتنابناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کنندهای نیست.
1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی
در این سبک، مدیر:
- تشخیص میدهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمیآورند.
- به آموزش و توسعه ارزش میدهد.
- به کارکنان اجازه میدهد و آنها را تشویق میکند که برای چالشهای جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.
- کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق میکند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت میدهد و به آنها کمک میکند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.
- این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.
2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟
توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور میشوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهرهور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میانفردی خود این کار را بهتر انجام میدهند. شرایط خارج از کنترل میتواند از چیز سادهای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیتهای کاری جدید را شامل شود.
2-1- جاده تغییر
سازمانهایی که میخواهند به تغییرات موفقیتآمیز دست یابند باید بر فرصتها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:
- چه چیزی باید بهبود داده شود؟
- چگونه باید بهبود داده شود؟
- چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟
- فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟
- پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟
2-2- فرآیند تغییر
مدل زیر (شکل 1) میتواند برای توضیح فرآیند تغییر استفاده شود که در ادامه، این مدل شرح داده میشود.
2-2-1- زمان حاضر
شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام میشود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنتهای سازمانی چه مواردی هستند؟
2-2-2- نتایج آینده
نیازها، خواستها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق میکند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.
2-2-3- استراتژی
به جایی که میخواهید باشید، چگونه میرسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت میکنید یا در میانه راه مسیر را تغییر میدهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمیتواند اجرا شود.
2-2-4- اقدام تغییردهنده
برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا میشود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت مییابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص میشوند.
2-2-5- بازنگری
وقتی به مقصد رسیدید آیا میدانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافتهاید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آوردهاند اندازهگیری کنید.
این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک میکند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.
2-3- نقشهای درگیر در فرآیند تغییر
افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:
- طرفدار تغییر (میتواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کردهاند، دلایل و استراتژیهایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.
- متعهد به تغییر: تصمیمگیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.
- نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب میکنند و مسئول برنامهریزی و اجرای تغییر هستند.
- هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه میتواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.
2-4- معیارهای اجرای تغییر
بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:
- مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
- افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سختتر از رسیدن به نتایج تغییر است.
- یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازهگیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
- مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دستیافتنی باشند.
حروف اختصاری زیر میتوانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:
- C تشویق (Courage): ریسکپذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.
- H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.
- A تحلیل (Analyze): واژههای عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.
- N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.
- G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.
- E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.
3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟
وقتی افراد به تغییر فکر میکنند، به صورت خودکار به این فکر میکنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان میدهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومتها غلبه کنید. هنگامی که میخواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیشداوریها و جبههگیریها، مسائل رفاهی و روشهای سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان میتواند به یکی از دلایل زیر باشد:
- موفقیتهای گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بودهاند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.
- احساس آشنایی با روشها و چیزهای موجود.
- حس ایمنی و امنیت.
- سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.
وقتی میخواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:
- همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راههای جایگزین، تطبیقها و نوآوریهایی ایجاد کنید.
- خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.
قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومتکنندگان موفق باشند، پیروز میشوند و به قدرت میرسند. بنابراین مقاومتکنندگان با دستیابی به حس قدرت، میتوانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.
نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:
- به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.
- موارد توافق را پیدا کنید.
- در مقابل ایدههای جدید پذیرا و انعطافپذیر باشید.
- موارد مختلف و مسئلهساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایدهها، شما میتوانید کارکنان مقاومتکننده را در فرآیند تصمیمگیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.
منبع : Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass.
نویسنده : گاتو، رکس پی مترجم : امیدوار، مجید
در ضمن با پیشنهادات و انتقادات من و راهنمایی کنید. متشکرم
نظرات ()دوست گرامی سلام
امروز، اولین روز از بقیة عمر شماست، پس اگر خود را برای آینده آماده نسازید، بزودی متوجه خواهید شد که متعلق به گذشته هستید
اگر به دنبال موفقیت نروید خودش به دنبال شما نخواهد آمد. زندگی هنگامی به شما پاداش خواهد داد که موفقیت را بعنوان یک حق آسمانی پذیرفته و باور داشته باشید. مجبورنیستید در موقعیت موجود باقی بمانید . این بستگی به تصمیم گیری خودتان دارد . می توانید هر لحظه تغییر کنید
هیچ وقت برای لذت بردن از زندگی و برای عوض شدن دیر نیست. هرکس که در زندگی زودتر تغییر کند زودتر موفق خواهد شد...
برای داشتن آنچه تا کنون نداشته ام باید کسی شوم که تا کنون نبوده ام
نظرات ()
آرشیو وبلاگ
مطالب اخیر
موضوعات وبلاگ
لینکستان
امکانات جانبی
